Как использовать ресурсы компании с максимальной эффективностью? Руководители пытаются подобрать ключ, но вариантов много, а времени на эксперименты нет – как нет иногда желания, сил и умений найти или разработать успешное решение. Поэтому руководители выбирают более простой путь – заставить сотрудников соревноваться друг с другом за звание «самого эффективного». Однако внутренняя конкуренция несет за собой множество рисков. В том числе и неочевидных. О них – в этой статье.
Александр Абраменко – руководитель в сфере продаж сложного оборудования и комплектующих (B2B). Автор книги «Диагностика проблем в B2B продажах», соавтор бизнес-справочника «БЛЕФ-Технологии».
г. Москва, Россия ВКонтакте: vk.com/abramenkoa @ e-mailru@mail.ru
Любое нормальное предприятие ставит перед собой цели, связанные с ростом прибыли. Привычным направлением на этом пути становится более эффективное использование внутренних ресурсов компании. Это и понятно, ведь повлиять на внешние факторы (клиенты, конкуренты, регулятор) гораздо сложнее. Но и с внутренними ресурсами есть некоторая сложность.
Количество вариаций их использования слишком велико, чтобы сходу выбрать наилучшее. Можно что-то сделать самому, а можно купить на стороне. Можно штамповать деталь в промышленных масштабах, а можно отливать каждый экземпляр отдельно. Можно размещать интернет-рекламу на широкую аудиторию в надежде, что найдется хоть сколько-нибудь заинтересованных пользователей, а можно запрашивать рекомендации у довольных клиентов. Все это – разное использование разных ресурсов.
Причем, такие «развилки» мы обнаруживаем на разных уровнях компании. Вот несколько примеров.
На уровне линейного сотрудника: можно сначала обработать первичные заявки клиентов, а потом отправлять вторичные уточняющие запросы; можно обрабатывать запросы вручную, а можно использовать шаблоны, где достаточно лишь заполнить входные данные, чтобы сразу получить готовый ответ.
На уровне линейного руководителя (цеха/отдела): можно, например, заставить всех задержаться и доделать задачу, или попросить задержаться и оплатить сверхурочные, или в принципе переналадить процесс так, чтобы не пришлось задерживаться.
На уровне руководителя компании находится, пожалуй, самый широкий перечень вариантов использования ресурсов компании: от выбора нанимаемых сотрудников и порядка их работы до выбора поставщиков и рынков сбыта. В результате перед ним открывается максимально возможное количество «развилок». Он может определить заранее и выбрать:
- как именно конкретный работник будет обрабатывать заявки – вручную или по шаблонам;
- как линейный руководитель будет добиваться, чтобы работа выполнялась в срок – угрозами и обещаниями или совершенствованием бизнес-процесса;
- как добиться от поставщика стабильной доступности требуемого сырья — укрупнить заказ и увеличить свои запасы или найти альтернативного поставщика и заказывать из двух источников параллельно.
Очевидно, что в распоряжении руководителя имеется очень много вариантов использования ресурсов на разных уровнях. Но найдется ли в компании человек, который знал бы их все, или, что важнее, знал бы оптимальный набор вариантов, приносящий максимум эффективности, то есть, прибыли? Вопрос риторический.
Руководство, не зная этого оптимального набора, может обращаться к опыту других компаний, к внешним консультантам, к различным технологиям повышения производительности. К сотрудникам, наконец – ведь это самое близкое и простое решение: их много, они видят больше и хорошо знают предприятие и его ресурсы. Давайте спросим у них?
Те закономерно отвечают встречным вопросом: «Разве оно нам надо?». Причем, их возражение звучит логично, потому что прибыль-то нужна компании, а не им лично. Кто-то возразит: существует такое понятие, как увязывание целей компании с целями сотрудников… Действительно, существует. Только вот работники не всегда отвечают на него соответствующим усилием.
Введение конкурса — управленческий прием с низкими трудозатратами руководителя
В поисках рычага для запуска инициативы, компании обнаружили другой способ добиться от сотрудников рационализаторских предложений. Им стал принцип состязательности.
Состязательность привлекательна, так как не требует от руководства затрат на поиск и создание «новой эффективности» и избавляет от «лишних» действий: разработать решение, внедрить его, преодолеть сопротивление работников, зафиксировать первые результаты, довести решение до рабочей версии и появления стабильных результатов. Эти трудоемкие, с точки зрения управленца, процессы он перекладывает на работника. Остается только выписать победителю премию за конечный результат.
Отметим, однако, что в некоторых случаях фактор конкуренции, борьбы, преодоления и достижения цели действительно стимулирует сотрудников приложить руку к общему делу компании — увеличению прибыли благодаря более рациональному использованию своего труда и подручных средств.
Социалистическое соревнование разделило коллектив, породив в нем конфликт
Но откуда в голове у руководителя взялась идея о состязательности? Ответ прост – достаточно вспомнить советские фильмы и рассказы учителей на уроках истории о социалистическом соревновании. Отсюда и идеи. Надо признать, что существенный вклад в популяризацию этого принципа в русскоязычном пространстве все-таки внесла государственная идеология и агитация. Громким стартом этого процесса стала статья В.И. Ленина, где он впервые высказал эту идею. Спустя годы были зафиксированы результаты Всесоюзного движения, известные многим по легендарной фразе И.В. Сталина о «стахановском» движении»: «Жить стало лучше, жить стало веселее».
Уже тогда было понятно, что денежная мотивация работает слабо, а по факту и не может долго существовать, так как противоречит целям коммунизма. В то же время, приходилось как-то использовать коллективную собственность (опять множество вариантов), выделять как-то вклад каждого в ее рациональное использование и как-то распределять результаты коллективного труда между участниками (народом и трудящимися). В таких условиях личный вклад рабочего может легко раствориться в «общем котле». А значит, легко отлынивать, и есть место для снижения производительности, для тунеядства. Этот контекст нельзя не учитывать – именно он в значительной степени повлиял на популяризацию социалистического соревнования.
Заметим, что при определенном стечении обстоятельств конкуренция приносит ощутимые результаты. А.Г. Стаханов в 1935 году превысил норму забойщика в 14 раз, а вскоре его рекорд побил забойщик И.А. Борисов, выполнивший за смену 46 норм! Но нельзя забывать и о последствиях — стахановцев всячески третировали как сами рабочие, так и линейные руководители. Противоборство лучшим достигло настолько серьезных масштабов, что спустя всего год после трудового подвига Стаханова появилось уголовное наказание за преследование передовиков. Граждане получали реальные сроки, например, по таким статьям: «Террористический акт», «Контрреволюционный саботаж», «Вредительство» и др.
Яркие исторические прецеденты подсказывают нам, что состязательность в труде может повысить эффективность труда, однако следует учитывать эффект низкой базы и негативные последствия, периодические настигающие передовиков.
В повседневной современной бизнес-жизни процессы, аналогичные состязаниям, могут проходить незаметно и систематично – например, когда руководитель субъективно оценивает, кто внес наибольший вклад в результаты отдела, и на основе этого распределяет премии между сотрудниками. Мало кто замечает, что при этом имеются проблемы с четкостью поставленных целей, с измеримостью персонального вклада и самого результата, с соблюдением стандартов качества. Не говоря уже о том, что в систему распределения намеренно вносятся искажения: сотрудники, зная об этом, стараются что-то придумать, чтобы угодить.
Для повышения эффективности можно использовать и другие инструменты:
- контроль занятости работников (чтобы не просиживали и не курили);
- вознаграждение за повышенный результат (прогрессивная шкала оплаты);
- эмоциональное вовлечение работника (интерес к экспериментам);
- копирование удачных решений (конкуренты или смежные области);
- научная организация труда (научный менеджмент Ф.У. Тейлора).
Каждый из этих инструментов требует от управленца некоторых усилий. Он сам должен наладить контроль, рассчитать вознаграждение так, чтобы сотрудники не обвели его вокруг пальца, эмоционально заряжаться и заряжать других, искать удачные решения, организовывать труд по-научному.
Надо сказать, что в области наилучшего использования ресурсов, то есть организации труда на конкретном рабочем месте линейного сотрудника, вопрос во многом закрыл Ф.У. Тейлор, который предложил использовать для этого принципы научного менеджмента. Занимаясь оптимизацией физического труда, он выявлял возможные способы выполнения конкретной работы и через эксперименты находил среди них оптимальный – с точки зрения выгоды одновременно и для предприятия, и сотрудников.
Другими словами, с его позиций, результат — повышение эффективности — достигается благодаря существенным затратам сил и времени самого управленца. При этом размер прибавки может показаться менеджеру слишком скромным по сравнению с его трудозатратами. Чтобы получилось «wow», надо хорошо разбираться в теме, иметь опыт. Сложно? Конечно.
Другое дело — состязательность. Достаточно объявить конкурс и пообещать приз, и процесс начинает работать изнутри, сам. Это беспроигрышный вариант: если эффективность повысится, то и награда победителю окупится; а если нет, то и приза не надо.
С работой целого отдела или производственной линии дела обстоят несколько сложнее, хотя и интереснее. Как правило, здесь задействовано несколько человек, которые выполняют разную работу, и успех общего дела зависит от вклада каждого.
Прямой аналог — футбольная команда: она побеждает, когда хорошо сыграна, а не когда в ней есть звездные игроки. Аналогично и с группой работников. Кажется, что состязательность должна сделать из толпы команду. В футболе ведь получается! Однако спорт — это лишь ближайший аналог, который скорее подогревает интерес к инструменту и делает его более понятным и близким. Правда, есть разница: в спорте состязательность объединяет команду против другой команды, а не против самой себя…
Решения руководства, ведущие к деструктивной внутренней конкуренции
Заметим, что решения руководства, порождающие внутреннюю конкуренцию, на первый взгляд кажутся обоснованными, последовательными и разумными. Если прочитать лишь заголовки следующих 10 решений, можно подумать, что они дают положительный эффект. Однако практика показывает, что их последствия разрушительны для компаний: от увольнения лучших сотрудников до закрытия основного бизнеса. Рассмотрим их подробнее.
1. «Мы должны оценить эффективность каждого члена команды и выделить его персональные заслуги»
Ситуация. Деструктивная внутренняя конкуренция, описанная в примере #1 (см. приложение с примерами в электронной или печатной версии сборника), появилась в ходе проектной работы при оказании консалтинговых услуг внешнему заказчику. Проектные команды не имеют постоянного состава, коллектив меняется от проекта к проекту. Среди членов группы есть специализация, у каждого – свой набор функций: менеджер проекта, руководитель группы, старшие разработчики и младшие разработчики. Менеджеру необходимо следить, чтобы каждый участник делал то, что должен. Вводится приоритет оценки результатов каждого, упускается важность результата группы в целом.
Последствия. Менеджер оценивает персональный вклад, а не работу команды, и не учитывает взаимодействий между участниками группы. Точнее, их нет. Работники не делятся информацией, сплетничают. Часть функций дублируется, поскольку они не обмениваются результатами (придумывается велосипед). Сдача проекта задерживается, теряется репутация в глазах клиента.
2. «Непосредственный руководитель лучше других сможет оценить работу своих подчиненных»
Ситуация. Группа ведет свой выделенный проект (этот же пример) на удалении от центрального руководства. Это вынуждает передать часть управленческих полномочий старшему в команде. Так как проект специфичен (уникален), то имеются сложности с формированием объективной системы оценки работы каждого. При этом есть задача, чтобы каждый вносил вклад в результат, не прятался за спину коллеги и не отлынивал. Поэтому «наместнику» поручается замерять работу каждого, чтобы держать сотрудников в тонусе: –1 / 0 / +1. Так формируется субъективная оценка.
Последствия. Руководитель не может абстрагироваться от личных отношений. Эмоции берут верх над рациональным, и оценка искажается. В малых группах возникают сплетни. «Наместник» перестает общаться даже по рабочим вопросам с теми, к кому он испытывает неприязнь. Это передается и другим членам команды, они начинают смотреть на «изгоев» сквозь призму эмоций руководителя. В результате одно или несколько звеньев производственной цепочки начинают сбоить работу всей линии. Это снижает качество продукта (брак) и замедляет достижение результата. Побочным эффектом является раскол в коллективе и снижение производственной культуры — сотрудники, вместо того чтобы работать, обсуждают друг друга за спиной.
3. «Часть работы можно отдать сотрудникам на самоорганизацию, координация мелочей не требуется»
Ситуация. Группа до 25 человек, каждый из которых выполняет свой набор функций (тот же пример). Действия сотрудников должны быть взаимосвязаны – аналог конвейера. В процессе должно быть множество точек соприкосновения, где участники передают друг другу промежуточные результаты. Иногда эти точки сбоят. Но руководитель из-за личных переживаний отказывается собрать сотрудников смежных участков, чтобы обсудить с ними план взаимодействий и добиться принятия новых условий работы, устраняющих ошибки (кто/что/кому/когда). Мы имеем дело с морально слабым руководителем.
Последствия. Каждый сотрудник старается достичь личных показателей эффективности, которые оценивает руководитель, и не участвует в работе смежников. Он скрывает важную информацию по проекту, заставляя других вырабатывать «спрятанные» решения заново своими силами. В результате снижается качество результата и откладывается срок сдачи проекта.
4. «Введем рейтинг сотрудников, чтобы стимулировать их рост по отношению друг к другу»
Ситуация. Руководство навязывает сотрудникам рейтинговую систему. В качестве целевого критерия выбирается важный для фирмы показатель – например, скорость выполнения какой-либо работы или количество заключенных сделок за месяц. Каждый сотрудник получает место в рейтинге. Проблема заключается в том, что менеджер и работники сравнивают показатели работников между собой, а не с лучшими из возможных.
Последствия. Дееспособные сотрудники с низким рейтингом вытесняются из команды (см. пример #2). Американский консультант по менеджменту Эдвардс Деминг писал о примерах такого ранжирования: «Человек, который не продвигается по службе, не может понять, почему же его показатели хуже, чем чьи-нибудь еще. Неудивительно, ведь его рейтинг – это результат лотереи. Но он-то, увы, относится к этому серьезно». [2]
5. «Мы будем обновлять и усиливать команду, регулярно избавляясь от 10% самых худших сотрудников»
Ситуация. Более сильная и разрушительная версия рейтинговой системы. Руководство усиливает давление на коллектив путем отбора — лучшие премируются, худшие увольняются. Система оценки лучших и худших при этом может быть как объективной, так и субъективной.
Последствия. В таких примерах (см. примеры #2 и #3) сотрудники смещают фокус работы с результата для компании на междоусобную конкуренцию с коллегами. Ради получения премии более успешные члены команды скрывают от остальных наработанные решения. Возникает монополия на знания в качестве элемента власти, перехват управления, шантаж руководства.
6. «Мы будем премировать самых успешных сотрудников»
Ситуация. Более мягкий вариант рейтинговой системы, нежели увольнение худших работников. Рейтинг и премирование вводятся там, где работа предполагает сотрудничество. Зарплата зависит от места в рейтинге, а оно – от количества сделанного (сдельная оплата) и успехов по сравнению с другими.
Сотрудничество предполагает, что сотрудники делятся друг с другом промежуточными результатами, однако передающий рассматривает эту обязанность как потерю времени. Для него это упущенная выгода, которая снижает место в рейтинге и с определенной вероятностью лишает его желаемой премии. Таким образом, помощь смежникам расценивается как потеря заработной платы.
Последствия. В мягкой форме сотрудники отказываются помогать друг другу, в жесткой – могут наносить смежникам вред скрывая информацию и таким образом повышая свои шансы выглядеть лучше других. То есть, чтобы получить премию максимального размера, выгодно навредить остальным, чтобы их показатели были меньше.
7. «Мы будем регулярно давать сотрудникам обратную связь, которая повлияет на их рейтинг»
Ситуация. На первый взгляд безобидный, но коварный вариант ранжирования. Среди сотрудников вводится состязательность, при которой всегда есть проигравший, и он рискует потерять зарплату, уважение, авторитет и т.п.
Риск потери вызывает чувство тревоги. Руководитель сосредотачивает внимание на негативных факторах проигрыша, запугивает людей. Сотрудникам предоставляется возможность давать обратную связь, высказывая свое мнение о работе коллег, что усиливает негатив.
Последствия. Тревога с большей вероятностью провоцирует анти-этичное поведение (к примеру, обман – см. пример #8), нежели творческие прорывы. Под давлением вероятной потери от проигрыша сотрудники стараются достичь целевых показателей более простыми способами.
Контекст межличностной конкуренции и возможность насолить коллеге через систему обратной связи, чтобы казаться лучше и занять более высокое место в рейтинге, провоцируют человека намеренно вредить другим (например, клеветать – см. пример #3). Это также заставляет квалифицированных специалистов, не приемлющих такое давление, увольняться по собственному желанию.
8. «Мы должны запустить новый продукт, так как доходы от старого перестали расти»
Ситуация. В компании всегда есть ведущее направление, которое приносит основную долю прибыли. Скажем, сотовые телефоны, как в четвертом примере, или лазерные принтеры, как в пятом. Руководство принимает решение выделить венчурную структуру – она будет разрабатывать и тестировать новые продукты, которые со временем заменят актуальные сейчас (базовые). Команда базового продукта одновременно продолжает его совершенствовать, как может.
Возникает конкуренция между коллективами, как бы олицетворяющими альтернативные пути развития компании: старое проверенное против нового рискованного. Проигравшая группа рискует прекратить свое существование, быть распущенной или вовсе уволенной. Выигравшая группа получает финансирование и авторитет. При этом сложности с объективной оценкой результатов каждой группы все еще присутствуют, так как для этого могут потребоваться годы.
Последствия. Команда базового продукта использует любую слабость или оплошность «венчурной» группы, чтобы очернить ее и выиграть борьбу за бюджет и дальнейшее существование. Так как базовый продукт «кормит» всю компанию, прочие сотрудники относятся к «венчурной» группе так же негативно. Таким образом актуальной группе проще доказать свою работоспособность: клиенты продолжают по инерции покупать его, а выделить прирост за счет нововведений трудно.
Хотя аналогичная трудность есть и у «венчурной» команды, у нее нет клиентской базы. Поэтому она проигрывает внутреннюю конкуренцию, члены команды увольняются, уносят с собой идеи и реализуют их на стороне. Компания надолго лишает себя перспективы роста. В отдельных случаях базовый продукт затухает и компания закрывается.
9. «Мы сделаем рейтинг, чтобы сравнивать схожие подразделения, и будем поощрять лидеров..»
Ситуация. Филиалы в разных регионах выполняют одинаковую функцию: распределение товаров, логистика, сервис, финансы и т.п. Всем выставляются одинаковые показатели по функциям: средний чек, скорость выполнения заказа, нагрузка на единицу транспортного средства, штук на человека и т.п. Но условия работы и ресурсы у всех разные: количество клиентов и их платежеспособность, площадь территории, средняя нагрузка на технику и на сотрудника, складские площади, количество транспорта и персонала. И это – один из ключевых факторов, так как выполнение показателей напрямую зависит от входящего потока. А повлиять на него тактически филиал не может – только стратегически, в перспективе на 2-3 года и более.
Вводится «мягкая» конкуренция: за лучшие показатели и с учетом местных особенностей руководство филиала получит премию и авторитет — его будут ставить в пример другим подразделениям.
Последствия. Отчасти, показатели иногда улучшаются за счет стихийного увеличения работы и выполнения трудового подвига в авральном режиме. Тогда премирование воспринимается как удача, которую не пытаются воспроизвести повторно, либо оно само настигает филиал в силу удачных обстоятельств.
В лучшем случае, как в примере #6, успешные решения просто не фиксируются. А значит, не выделяется «механизм успеха», который можно было бы опробовать и в других филиалах. У проигравших снижается мотивация к улучшениям, появляется корпоративный фатализм, пассивность.
В худшем случае удачные решения скрываются, происходят махинации с отчетами, чтобы победить в рейтинге.
10. «Функция контроля – искать ошибки, результаты этой работы должны быть спланированы»
Ситуация. Особенность работы одного подразделения заключается в том, чтобы обнаруживать ошибки: штрафы, недочеты, брак и т.п. В этих условиях руководство вводит план на количество обнаруженных «оплошностей» и назначает премию за его выполнение. То есть, чем больше ошибок обнаружит ответственное подразделение или работник, тем лучше – они заинтересованы в том, чтобы нарушений становилось больше.
Последствия. Цель работы с негативными событиями — сводить их к минимуму. Поощрение и конкуренция в данном контексте, напротив, стимулируют эти события («палочная система» – см. пример #7). В результате сотрудники начинают наносить вред клиенту. Например, ремонтируют поломки, которых не было, или предпочитают дождаться нарушения и оштрафовать, вместо того чтобы предотвратить его. Все это – чтобы выполнить план и получить желаемую премию.
Доверие к этой организации в результате снижается, клиенты прекращают пользоваться ее услугами.
Заключение
Безусловно, конкуренция может быть использована во благо компании, сотрудников и клиентов. В подтверждение этому есть множество положительных примеров. Но чтобы получить позитивный эффект, недостаточно избежать описанных выше ошибок – нужны дополнительные и незаурядные действия в рамках подготовительной работы. Именно это ждет того редкого руководителя, который наконец исчерпал потенциал базовых инструментов повышения эффективности.
В качестве основного вывода зафиксируем тот факт, что соперничество между сотрудниками не всегда вводится в явном виде. Конкуренция может возникать самопроизвольно, как некий эффект, причиной которого является наложение комплекса факторов. Поэтому в задачи руководителя входит не допустить их возникновения.
Итак, чтобы снизить (но не исключить полностью!) риск разрушительной внутренней конкуренции, следует избегать следующих ошибок.
• НЕ следует вводить рейтинг (сравнивать между собой, назначать первое или последнее место) среди работников, работа которых предполагает сотрудничество, обмен информацией и промежуточными результатами.
• НЕ следует вводить соперничество только ради получения тактической выгоды. За взлетом, как правило, следует откат к прежним показателям. Единственно возможная цель для состязательности — выявить лучшие практики, используемые лучшими сотрудниками, и их распространение на весь коллектив.
• НЕ следует премировать сотрудников, основываясь на субъективной оценке без четких измеримых показателей («на глазок»).
• НЕ следует отдавать на самоорганизацию сотрудников важные части бизнес-процесса, находящиеся на стыках между участками, сотрудниками, функциями.
• НЕ следует ставить в зависимость от текущих лидеров рынка новые разработки альтернативных продуктов. Сравнение их между собой разрушительно для первопроходцев, так как в этой конкуренции побеждает проверенный базовый бизнес (направление), приносящий компании основной доход.
• НЕ следует дополнительно поощрять сотрудников за обнаружение ошибок в работе других, особенно если это входит в их обязанности.
Поддержите проект «АПОРОН», приобретая сборник материалов первой конференции – в электронном или в печатном виде.
Примечания к статье
[1] Имеется в виду статья В.И. Ленина «Как организовать соревнование?», написанная 24-27 декабря 1917 года и впервые опубликованная уже после его смерти, 20 января 1929 года, в газете «Правда» – прим. лит. ред.
[2] Э. Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. 6-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2014. С. 111.
Полезные материалы
- Книга Александра Абраменко «Диагностика проблем в B2B продажах»
- Переиздание классического труда Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента. Современное толкование и задачник»
- Бизнес-справочник «БЛЕФ-технологии» (второе издание)
